ça change tout: si on s’écoutait ?

ça change tout: si on s'écoutait ?
« Nous n’écoutons pas, nous ne faisons qu’entendre. » Ce matin-là j’avais en tête cette phrase de Parthasarati Rajagopalachari, tirée de Youth – a Time of Promise and Effort.

Tout en y réfléchissant, je me rendis à mon travail où je devais assister à une réunion matinale.

J’arrivai au bureau juste à temps et m’assis dans une salle bondée de collègues venus de différents départements – marketing, ventes, finances, gestion, renseignements économiques, service clientèle et ressources humaines. Nous projetions une extension de notre entreprise en Egypte et cette séance de deux heures était destinée à discuter de notre stratégie opérationnelle pour notre nouvelle installation au Caire.

Notre directeur, James Allan, présidait la réunion.

Après quelques paroles d’introduction, on décida que chaque département présenterait à son
tour ses idées, sans qu’on en débatte. Une fois toutes les idées exposées, nous les discuterions
et les évaluerions sur la base de statistiques.

A tour de rôle, chaque département présenta ses vues et nous fûmes rapidement au cœur du
sujet.

«Il faut établir de bonnes procédures, surtout en ce qui concerne le contact avec les clients / Il est très important de trouver de bons collaborateurs sur place / Les délais de livraison devraient être courts / La satisfaction du client d’abord / Il faut cibler le public féminin local, qui est particulièrement séduit par nos produits», etc. La liste des idées était longue et intéressante.

La présentation fut rapidement terminée. Je regardai ma montre, il était 9h15. En moins d’un quart d’heure nous en avions fini avec la partie la plus importante de la réunion: les idées.

Alors commença le chaos de leur évaluation.

« Je recommande fortement d’avoir sur place le bon KPI (indicateur de performances) / Je ne suis pas d’accord d’engager des collaborateurs locaux / Les KPI sont secondaires, ce qui prime c’est d’avoir des objectifs réalistes /Plutôt que sur des objectifs, focalisons-nous sur la satisfaction des clients», etc. Contradictions, critiques et tentatives de prouver qu’on est le meilleur caractérisèrent cette partie de la séance pendant 1h45.

Il était déjà 11h et le directeur mit fin à la séance en fixant la date d’une nouvelle réunion pour continuer la discussion. Nous quittâmes rapidement la salle.

Le soir, en rentrant chez moi, j’avais à l’esprit deux images très claires : le «nous n’écoutons pas, nous ne faisons qu’entendre» du livre que j’avais lu le matin, et la réunion du jour où tout le monde avait porté un jugement sur les idées proposées.

Une voix intérieure leur fit écho : «Écouter implique d’entendre sans juger.»

Je tentai alors de faire le lien avec la réunion, pour saisir ce qui s’était passé.

Je réalisai que personne n’avait écouté. Lorsque l’un ou l’une de nous présentait ses idées, les autres les étiquetaient aussitôt mentalement comme justes s’ils étaient d’accord et avaient
soutenu les mêmes auparavant, ou comme fausses quand ils les désapprouvaient et avaient des vues différentes.

Dans un cas comme dans l’autre, cet étiquetage mental se faisait pendant qu’on présentait l’idée, et non pas ensuite.

Il était clair que chacun attendait de pouvoir intervenir, sans même écouter l’idée jusqu’au bout.

En plus de ça, on ne faisait pas que juger l’idée, on jugeait aussi la personne qui la présentait, ou plutôt on l’avait déjà cataloguée.

Si l’idée venait de quelqu’un qu’on respectait, l’étiquetage mental allait dans le sens de «ouah,c’est bien, c’est exactement ça !»

Si le même argument venait de quelqu’un qu’on trouvait nul, on se disait «quelle crétinerie, ce type n’a pas la moindre idée de ce qu’il raconte».

Dans un autre de ses livres, Parthasarathi Rajagopalachari raconte que pour bien gérer son temps il avait diminué sa participation aux réunions de travail. A cet instant, je compris pourquoi.

La réunion du matin, qu’on aurait pu terminer en 30 minutes, avait duré 2 heures, sans qu’on soit parvenus à aucun résultat.

En fait, c’était le cas de toutes les réunions auxquelles j’assistais au bureau. Comment était-ce possible?

Lorsqu’une idée nous vient, nous sommes persuadés qu’elle est à nous. Elle fonde en nous un sentiment d’identité, elle fait partie de nous. Alors on a envie de la promouvoir, de la partager, en en parle en divers lieux, dans différents cadres. Lorsque quelqu’un la trouve bonne, ça nous rend heureux. Quand on la critique, on s’énerve, on réagit, on s’irrite. Dans
les deux cas, on passe son temps, soit à renforcer nos arguments, soit à les défendre.

Dans cet effort, on tourne en rond comme un carrousel et on finit par perdre beaucoup de temps – en faisant durer 30 minutes une réunion qui devait en prendre 5, ou en participant à des meetings où notre présence n’est pas nécessaire.

Au fil des ans, j’ai retiré de grands avantages de la méditation. La capacité d’écouter en est un,
celle de mieux gérer mon temps en est un autre.

Grâce à la méditation, les images que je me fais de moi et des autres s’estompent peu à peu,
et donc le désir de renforcer ou de défendre mes idées s’affaiblit.

Et surtout, la tendance de mon mental à tourner en boucle diminue.

Car après tout, l’important, quand on parle, c’est d’en venir au fait.

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