Le négociateur Heartfulness : 3ème partie

Le négociateur Heartfulness : 3ème partie

Dans les trois articles précédents, RAVI VENKATESAN a mis en évidence le rôle important joué dans la négociation par les idées, les pensées, les émotions et les sentiments qui nous traversent. Il a également défini les principales paires d’opposés formées par les émotions et les sentiments qui agitent le cœur, en explorant les deux premières, avidité versus contentement et calme versus inquiétude. Dans cet article, il passe à l’analyse d’autres émotions et sentiments et, à travers des scénarios concrets, nous apporte ses conseils sur la façon de les gérer.

Les sentiments et les émotions  dans le cœur, suite

Les émotions et les sentiments dans le cœur forment toujours des paires d’opposés. On peut en défnir cinq principales.

LES PENSÉES ET LES IDÉES
Perception de l’ego – moi vs nous
Intellect – Logique et raison
Mental – Idées occasionnelles et vagabondes

LES SENTIMENTS ET LES ÉMOTIONS
La clarté vs le doute
La peur vs le courage L’Amour vs la haine
Le calme vs l’inquiétude L’avidité vs le contentement

LA DISPOSITION INITIALE

– Les soucis et les inquiétudes
– Les désirs
– Les « j’aime » et « je n’aime pas »
– La culpabilité

Amour versus haine

Parler d’amour et de haine est une façon extrême de décrire ces émotions opposées. Elles peuvent aussi se manifester sous la forme de la compassion, de l’empathie, de l’afection, etc., avec leurs antithèses, l’irritation, la colère, l’égocentrisme, etc. Pour explorer cette dimension, prenons un scénario où Rita négocie une augmentation avec son supérieur, Jacques, qui a reçu de sa hiérarchie la directive de refuser toute augmentation et de réduire le personnel de 10 %.

RITA: Jacques, l’année dernière je n’ai pas été très satisfaite de mon augmentation. Elle n’était pas vraiment ajustée à mon rendement. J’espère en avoir une d’au moins 15 % cette année pour compenser.
JACQUES: Je crois que vous ne comprenez pas ce qui se passe ici, Rita ! C’est vrai, vous avez fait du très bon travail, mais votre demande n’est même pas envisageable. Je suis sous pression pour réduire le personnel et je me bats pour sauver votre emploi.
RITA: C’est totalement injuste. Je ne peux pas contrôler la performance globale de l’entreprise ! J’ai vraiment bien fait mon travail, et c’est sur cette base que je m’attends à être récompensée. Sinon je ne pense pas être sufsamment motivée pour continuer à donner le meilleur de moi.
JACQUES: Je comprends ce que vous ressentez, mais je dois me plier aux restrictions.

RITA: Je pense que vous êtes simplement partial. Je suis sûre que Gary a eu une bonne augmentation, lui.
En fait je sais que, l’année dernière aussi, on lui a donné plus qu’à moi.
JACQUES: Écoutez, j’essaie de vous appuyer de mon mieux, mais votre attitude ne m’aide pas.
RITA: Je me fiche de ce que vous pensez de mon attitude. De toute façon je quitte la boîte. Je ne travaillerai pas ici un jour de plus.

Dans ce scénario, Rita reçoit des informations auxquelles elle ne s’attendait pas et qui la secouent. Elle est prise dans une spirale descendante de colère, de suspicion et finalement de haine. Elle perd toute objectivité. Non seulement elle n’obtient pas l’augmentation désirée, mais elle finit par perdre son emploi avant même d’en avoir trouvé un autre, ce qui pourrait avoir des conséquences dévastatrices pour sa famille. Tout cela parce que son jugement a été obscurci par l’émotion. De son côté, Jacques commence de façon neutre, mais se laisse déborder par la négativité de Rita, et il fait empirer les choses en parlant de son attitude désagréable au moment même où elle est sur le point d’exploser.

Voici quelques suggestions pour gérer l’amour, la compassion et l’empathie en opposition à la haine, la colère et l’égoïsme:
• Respirez plusieurs fois profondément et calmez-vous avant d’entamer une négociation, surtout quand vous savez qu’elle sera difcile. Cela vous mettra dans un état de neutralité et vous rendra plus attentif à votre état émotionnel.
• Si la conversation prend un tour émotionnel et négatif, mettez-vous immédiatement à la place de l’autre personne. Essayez de sentir ce qu’elle ressent. Exposez la question ou le problème de son point de vue et demandez-lui de le considérer du vôtre. Par exemple, Jacques aurait pu dire : « De votre point de vue, je comprends très bien que vous vous attendiez à une augmentation, surtout au vu de vos performances de l’année dernière. Mais je voudrais partager avec vous la situation de l’entreprise et vous demander de l’examiner aussi dans ma perspective.»
• Abordez la conversation avec l’affection que vous auriez en traitant d’un problème avec un membre de votre famille. Par exemple, Rita aurait pu dire : « Jacques, j’apprécie vos efforts pour sauver mon emploi. Je sais que vous défendez mes intérêts, mais je reste persuadée que ma rémunération n’est pas à la hauteur de la plus-value que je représente pour l’entreprise. Y aurait-il moyen d’envisager un bonus unique à la place d’une augmentation ? »  Cette approche aurait encouragé Jacques à penser de façon créative à d’autres options. Il vaut bien mieux négocier comme des partenaires qui tentent de trouver le meilleur résultat possible que comme des adversaires qui s’efforcent de gagner en faisant perdre l’autre.

Peur versus courage

La peur a de nombreux visages. Elle peut commencer comme de l’anxiété et finir en paranoïa. Le courage, tout en étant très utile, peut aussi être dangereux lorsqu’il est extrême. L’intrépidité, en niant la peur, peut conduire les gens à faire de mauvais choix. La clé, c’est le bon équilibre.

Prenons maintenant un scénario où Fred est l’entraîneur d’une équipe de basket-ball dont Gilles est le propriétaire. Ils discutent du remplacement de Rodriguez, leur joueur vedette.

FRED: Nos échecs récents ont une seule cause : Rodriguez. À titre individuel, c’est un grand joueur, mais il fonctionne très mal en équipe. Il faut le remplacer pour amener l’équipe à un meilleur niveau.
GILLES: Ce serait de la folie. Il est le seul à avoir marqué des buts lors des deux derniers matchs et il a été notre meilleur joueur ces deux dernières saisons. C’est un trop gros risque.
FRED: Nous devons tenter quelque chose de nouveau. On peut toujours le mettre sur le banc et le rappeler si ça ne marche pas.
GILLES: Je n’aime pas ça du tout. Ça pourrait le démotiver.
FRED: Mais comment faire mon travail efficacement et remonter l’équipe, si je ne peux pas prendre ce genre de décisions?

GILLES: Ça me semble beaucoup trop risqué, attendons encore quelques jeux et on en reparlera.

Il s’agit d’un cas classique où la peur entraîne le report de la décision. Qu’il s’agisse du gouvernement, du monde des affaires ou de sport, l’absence de décision cause plus de dégâts qu’une mauvaise décision. C’est toujours par peur qu’on s’abstient de décider. Voici quelques recommandations pour gérer ce genre de situations:

Avant d’entamer une négociation, dressez une courte liste de ce qui vous fait peur. Réféchissez rationnellement : ces craintes sont-elles fondées, ou dictées par l’anxiété ?
• Si, au moment d’engager une négociation, vous vous sentez très mal à l’aise et anxieux, demandez quelques minutes pour faire le tour de la situation, sortez et revenez quand vous vous sentirez mieux. La peur peut avoir un impact physique et il faut un certain temps pour revenir à un état normal.
• Pour faire face à la peur que ressent une personne avec qui vous négociez, utilisez un langage rassurant et présentez calmement les faits et les options. Par exemple, au lieu de suggérer de mettre Rodriguez sur le banc, ce qui semblait trop risqué pour Gilles, Fred aurait pu dire : « C’est vrai, je vous comprends, il y a un risque. On pourrait peut-être mettre Rodriguez sur le banc pendant un ou deux jeux, ou encore le faire jouer à un autre poste, en lui expliquant que nous essayons différentes stratégies de jeu. Pensez-vous que l’une de ces propositions pourrait nous aider à mettre quelqu’un d’autre à son poste ? »
• Soyez attentif à la peur extrême ou à l’absence de peur, à la fois chez vous et chez ceux avec qui vous négociez. La clé est de rester dans un état d’équilibre.

Clarté versus doute

La cinquième paire d’opposés est la clarté versus le doute, qui est principalement la conséquence des quatre autres paires que nous avons étudiées.
Ces quatre paires – avidité/contentement, calme/inquiétude, amour/haine, peur/courage – sont tissées de sentiments et d’émotions primaires qui s’engendrent les uns les autres. Par exemple, le mécontentement mène généralement à l’inquiétude, qui à son tour conduit à la colère et à la haine, ce qui induit de l’anxiété et de la peur, pour aboutir à un manque de clarté. À l’inverse, le contentement suscite le calme, qui mène à l’amour et à la compassion, lesquels soutiennent le courage, qui permet la clarté. Ces opposés peuvent donc créer un cercle vertueux aussi bien qu’un cercle vicieux.

Dans les prochains articles, nous examinerons les pensées et les idées qui trottent dans nos têtes, et la meilleure façon de les gérer pour négocier efficacement.

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